隨著2010年新醫改方案的正式出臺，2011年必將掀起國內醫藥企業新一輪的競爭。新政策的出臺讓有實力的藥企和品牌普藥迎來了新的機遇，同時面對新形勢和新變化，普藥營銷更面臨著諸多不確定因素和新的挑戰。

　　2011年，醫藥企業將會出現兩極分化：強者更強、弱者愈弱的局面。今年，央企轟轟烈烈的南征北戰，國藥、華潤、上藥三大巨頭攻城掠地，已有三分天下之勢。各地諸侯（地方藥企）也不甘被重組的命運，紛紛合縱聯合，生存圖強，意欲在自己的勢力范圍內爭得一席生存之地。而現有的5000多家醫藥企業中大多數被排除在前兩者之外的小弱企業，面臨著更加險惡的前景。中央、地方利益博弈膠著，更使2011年醫藥市場風起云涌、詭秘異常。

　　無論實力強弱，各個醫藥企業都會在新形勢下使出渾身解數，千方百計地求生存、求發展，而普藥銷售更是這場激烈競爭中的最慘烈之地，要求企業拿出行之有效的政策和措施。在綜合比較國內普藥企業的成敗與現狀后，筆者認為，企業應該做好以下幾方面工作。　

　　品牌培育不“近視”　　

　　普藥產品的同類生產企業動輒有幾十家，甚至上百家，沒有差異化，致使“價格戰”成為主要的競爭手段，這是普藥企業最擅長的，甚至是惟一手段。于是，企業便走入了越打“價格戰”，產品利潤越微薄的惡性循環，更別說拿出錢來進行長遠的品牌培育和規劃投入了。加之，企業的體制和薪酬不足又難以吸引優秀的營銷人才加入，甚至優秀人才亦視此地為技術含量低的市場而不愿踏入，長此以往，企業越發缺失戰略規劃能力和戰略執行力，導致企業“近視”加劇——往往只有近期銷量指標的短期壓力，沒有企業發展目標的長期動力，只顧短期計劃，無暇顧及長期規劃。

　　實際上，這種局面的形成不僅緣于企業自身的問題，也有政府監管部門的推波助瀾。好在目前招標只比價格忽視品牌和質量的局面已經引起了企業和監管部門的高度重視，計劃采取措施逐步糾正。可以預計，2011年，企業品牌和質量在招標中的權重將會越來越大，企業品牌的重要性日益凸顯。如何培育品牌、傳播品牌？這是一個專業性很強的系統工作，一般的普藥企業都比較缺乏相關人才和經驗，更危險的是固步自封地認為普藥營銷不需要這些高端工作。在如此形勢下，普藥營銷若想快速打開局面，就要在決策層面系統地開展品牌建設。在品牌建設初期，最重要的是樹立信心，要有長期做下去的思想準備。其次要循序浙進，始終以區域性傳播為主，做成某一區域的強勢品牌，有了成功經驗，再進一步擴大。再次品牌宣傳需要和產品緊密聯系起來，切忌空洞地宣傳和口號，最好以某個產品為切入點，讓具體產品帶動品牌。如齊魯制藥在宣傳推廣阿奇霉素磷酸二氫鈉鹽這個準普藥過程中，就通過重點宣傳該產品“擁有自有專利、獨家品種、穩定性更高、PH值接近人體酸堿度、刺激性小、耐受性更好”等賣點，強力區別于其他廠家的阿奇霉素，樹立了該領域的品牌，同時也帶動提高了公司其他普藥的品牌形象。　

　　市場定位精準　　

　　品牌化、系統化在一開始就要選準目標市場。由于普藥市場存在著巨大的區域性和差異性，企業在選擇要進入的目標市場時、在制訂營銷目標時決不能一概而論。從大處說，企業在全國同類廠家中處于什么地位，局部說，在某個區域有什么強項，甚至在某個時間段的優劣，都需要進行綜合比較，動態地進行前瞻性比較，比如與國家政策的契合度、市場發展的前景一致性。

　　以下幾個指標是局部市場定位的關鍵：市場容量大小、市場消化能力強弱、當地基藥目錄好壞、二次招標的多少、商業渠道大小、當地終端的分布，并結合企業自身實力、產品結構、銷售隊伍現狀、風險承受能力等因素進行權重評估，從而形成一個完善的市場定位、定級模型。只有這樣，才能保證較高的投入產出比。　　

　　產品結構組合短平快　　

　　普藥價位普遍較低，容易給人造成一種不需要什么結構組合的錯覺，甚至賣普藥的被戲稱為“賣大蔥的”。在這種情況下，想要靠單一品種或單獨操作開發整個市場同時贏利根本不可能。事實上，情況遠不是如此簡單，做得好的普藥企業暗含著普藥中有新藥、產品低價中有高價的端倪。對企業而言，產品結構的選擇非常重要，要根據自身情況和市場競爭態勢對目前在售產品進行選擇組合，如普藥和準普藥的組合、高利潤與低價位的組合、新藥和普藥的組合、核心品種與大路貨的組合、贏利產品與上量產品的組合，從而形成互相補充、互相支撐的理想產品結構。

　　值得注意的是，這些組合不是一成不變的，還要根據區域性和時間性做考慮。區域性組合比如不同地區地方性疾病用藥的不同，針對鄉鎮衛生院和社區診所的看病習慣，在不同層次的終端組合不同的品種。季節性組合就是根據季節變化和當地高發病癥，重點推廣一些應時產品，如每年幾次的大規模流行感冒，有明顯的淡旺季之分等，這就需要企業具有短平快的本領�！　�

　　渠道暢通穩定不放手　　

　　多年的實踐證明，企業要想在普藥市場站穩腳跟，就必須擁有暢通穩定的渠道，就必須比別人更通暢順利地將自己的產品輸送到終端上。但普藥市場的渠道異常復雜，要想實現低成本、快捷地全面覆蓋需要精心設計。業內一般采用借力營銷，與比較大的醫藥公司聯合，依托其網絡優勢，以三方協議的形式，實現快速全面的鋪貨，企業自己的業務人員主要是協助、服務，并與商業公司聯合做好終端市場的開拓工作。比如齊魯制藥在江蘇與九州通這種覆蓋能力較強的公司合作就能起到事半功倍的效果。

　　但是，目前采用這種方法的企業越來越多，致使商業公司越來越強勢。如果生產企業的產品沒有大品牌和足夠的讓利，就無法進入商業公司緊密合作的范圍圈，就得不到重視，在分銷中就會受到冷落。為此，企業還要有另一手，即不能弱化自己的隊伍，在終端必須具備較強的銷售能力，讓商業公司不得小視，甚至反過來有沾光企業終端推廣的意愿。

　　當然，這種方式費用高、成本大、周期長、管理難，目前也只有品種結構齊全、實力雄厚的企業能用。大部分規模不大、無自建隊伍、無力自建隊伍的中小藥企不得已采用價格取勝策略，要么利用大流通公司、快批公司以低價出貨，要么利用縣醫院、縣醫藥公司或者個體代理商的網絡、地緣優勢采取代理模式，實現區域市場低成本鋪貨，甚至有企業老總為這種模式美其名曰“符合當今社會分工明細化、專業化的要求”。這種看似省心省力的做法實際上是拱手交出了自己的主動權。　　

　　終端工作超前有耐力　　

　　業內有句話是這種說的“分銷到終端等于銷售”，但若企業真地在渠道分銷后就放任不管，收成恐怕會大打折扣。當前，終端教育的效果已經日益凸顯，新藥企業對城市三甲醫院全科醫生的教育已經做得非常正規，而且效果顯著，但在普藥尤其是農村市場，這項工作可以說才剛剛開始。由于信息相對封閉，眾多第三終端還處于過去那種帶點計劃經濟味道的模式里，這就形成了一個很大的時間差。企業如果能及時利用這種時間差，把在城市新藥推廣的一些做法改造后用于第三終端，將會事半功倍地產生“首場”效果，取得意料之外的收獲。

　　當然，終端工作是一種需要長期堅持的繁瑣工作。“三天打魚、兩天曬網”，淺嘗輒止式的工作略等于無，有時甚至起到反作用。許多企業都是虎頭蛇尾，開始做得特別好，到后來就沒有了動靜，前面的承諾無人兌現，產生了極大的負面效果。筆者不時能在終端看到某些企業的終端物料和宣傳品斑駁退色，給人以衰敗之象，問及醫務人員，回答說：“剛開始很好，以后……”只剩下搖頭嘆息了。

　　在2011年的新形勢之下，醫藥市場的競爭將會日趨白熱化，如何在醫藥新政之下把握市場機遇，做好新形勢下的新普藥，就要看醫藥企業如何綜合運用市場手段、長袖善舞了。